Er is een groot gebrek aan diversiteit van perspectieven in organisaties. Dit is zichtbaar aan tafels waar beslissingen worden genomen en waarvan een belangrijke in de boardroom staat. In dit artikel een reflectie op onze ervaringen van meer dan 20 jaar werken en leidinggeven in voornamelijk tech(nische) organisaties. We hebben met MT’s van grote organisaties in uiteenlopende sectoren gewerkt; in meetings waren we vaak de enige vrouw. We hebben onze ervaringen vertaald in handvatten om een breder perspectief aan tafel te brengen.
Wat is er aan de hand?
Er is werk aan de winkel in de boardrooms. Het topmanagement heeft de sleutel in handen van de code van de organisatiecultuur. Om de code te kraken is nieuw perspectief nodig.
Het ongezegde komt langzamerhand uit de schaduw, vertrouwenspersonen en organisatiecultuurexperts worden overladen met vragen: Wat kunnen we doen om een veilig werkklimaat te creëren? Waarom bereiken de geluiden over nieuwe initiatieven (positief) en gedragsovertredingen (negatief) ons niet? Hoe zorgen we ervoor dat ook de perspectieven van de minderheid en ondergeschikten aandacht krijgen? Hoe dan?
Het antwoord: pak het groepsdenken aan. Onderzoek wijst uit dat het stimuleren van diversiteit in denken het groepsdenken vermindert. Als het behouden van overeenstemming en eensgezindheid voor een groep belangrijker is dan een kritische overweging van de feiten, leidt dit tot slechtere besluitvorming. Daarnaast stelt het organisaties in staat om een reality check te doen voordat er wordt besloten nieuwe activiteiten op te starten of bestaande activiteiten te stoppen. Er zijn organisaties waar dit goed geregeld is, maar voor het gros van de organisaties is er werk aan de winkel.
In afgelopen twee decennia is ons veel opgevallen. In de beginperiode werkten we vooral met plezier als ‘one of the guys’. Later in onze loopbaan, toen we zelf leidinggevende posities hadden, werd het duidelijk dat wij meer aan tafel konden brengen dan de masculiene waarden waar menig organisatie op vaart. Toen we voor onze waarden en ons persoonlijk verhaal gingen staan, werd onze impact exponentieel groter. En niet alleen wij hadden deze reflectie. In verschillende gesprekken die we hadden blijkt dat dit geldt zowel voor vrouwen als mannen. We lijken ons – bewust of onbewust – te voegen naar de geldende norm. Historisch gezien hebben mannen de zakelijke norm bepaald. Wat als we het zouden bezien vanuit een breder perspectief?
Toekomstbestendig werkgeverschap
Wat ons is opgevallen is dat mensen wel willen veranderen, maar dat ze vaak het gevoel hebben dat ze tegengehouden worden door het systeem, de leidinggevende of zichzelf. Het risico om hier als organisatie niets aan te doen is groot; in een arbeidsmarkt waar de werknemers het voor het zeggen hebben, is het van groot belang maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en relevant te blijven als aantrekkelijke en toekomstbestendige werkgever.
Een paar vragen:
1. Houd je je eigen personeel gemotiveerd? McKinsey deed onderzoek naar de redenen waarom mensen in corona-tijd hun baan opzeggen. Op nummer één volgens werknemers: gebrek aan waardering. Meer dan de helft van de ondervraagden voelde zich onvoldoende gezien door organisatie of leidinggevende.
2. Ben je zelf gemotiveerd om oprecht open te staan voor divers talent? Het is cruciaal dat het bestuur de kracht van diversiteit van perspectieven ziet en dit zelf ook zichtbaar en hoorbaar waardeert. Het creëren van diversiteit, ook in denken, betekent dat je bewust mensen aanneemt en kansen geeft die niet hetzelfde zijn, in plaats van onbewust mensen aan te nemen, die denken en handelen zoals jij.
3. Ben je in staat jong talent aan te trekken? De verwachtingen van twintigers en dertigers sluiten niet aan bij hoe het er in organisaties er aan toe gaat. Ze willen een goede privé-werkbalans en aan de slag voor organisaties waar ze trots op zijn.
Diversiteit in denken resulteert in een grotere beschikbaarheid van verschillende perspectieven en unieke inzichten. Het creëert mogelijkheden voor innovatie, ondernemerschap en onverwachte samenwerkingsverbanden.
Waarom belangrijk?
Om als leidinggevende mee te kunnen met de snel veranderende context waar organisaties, medewerkers en klanten mee te maken hebben, is het van groot belang dat er samengewerkt wordt om de complexiteit te doorgronden. Om dat te kunnen doen is diversiteit nodig. Diversiteit aan achtergronden, expertise en levenservaring.
Dat hebben we nodig, nu meer dan ooit. Om dit te kunnen doen, is ruimte nodig. En die kan pas ontstaan als de old school hiërarchische aansturing plaatsmaakt voor een andere, meer een inclusieve aanpak. Met aandacht voor verschillende perspectieven, gevoelens en ruimte voor kwetsbaarheid. Verschillende onderzoeken valideren de waarde van diversiteit. Als een bestuur out of the box wil denken, is het essentieel om ook bestuursleden of een stem aan tafel te hebben van hen die geen insiders zijn.
De sleutel ligt in handen van de directie. Geef de sleutel eens door aan een ander, zodat diversiteit van perspectieven kan worden aangemoedigd. Op die manier kunnen vernieuwende visies in de bestuurskamer een plek krijgen en wordt er een belangrijk signaal afgegeven voor de hele organisatie.
Een gezond ecosysteem
Om nieuwe perspectieven uit te nodigen is het nodig een psychologisch veilige, ondersteunende omgeving te creëren. Om met ecologie te spreken: daar kun je pas mee beginnen als er een gezonde, vruchtbare bodem is. In de natuur is een gezonde bedding een randvoorwaarde voor het groeien en bloeien van bloemen en planten. Hetzelfde geldt voor mensen in organisaties. Om een goede bodem te creëren en onderhouden, is een belangrijke rol weggelegd voor de bestuurders. Ten eerste in de rol van leider als rolmodel. Leiders die niet bang zijn om hun hoofd, hart en ziel in de organisatie te brengen en die duidelijkheid en kwetsbaarheid brengen door dit voor te leven. Ten tweede in de rol van vaandeldrager van het belang van diversiteit. Door de verschillende perspectieven zelf op te zoeken, uit te nodigen en zelf ook zichtbaar of hoorbaar te waarderen. Als dit soort leiders aan het roer staan, zie je dat mensen weer vertrouwen krijgen, zich openstellen, dromen. Dat is de basis om te willen samenwerken aan een mooie toekomst.
Als dit goed werkt, spreken we over een gezond ecosysteem. Een systeem waarin mensen, teams, organisaties en klanten samenwerken en elkaar beïnvloeden en blijven leven. In een ecosysteem bestaat afhankelijkheid van meerdere actoren; zodra er een wegvalt, zijn er twee opties: een andere actor in het systeem neemt de functie over of het sterft af. Als we dit vertalen naar organisaties, wordt duidelijk dat onderling begrip, ruimte voor de dialoog en de noodzaak om te focussen belangrijk zijn om de gezondheid van het ecosysteem op peil te houden (Carboni et al, 2021).
Verandering start met het delen van je eigen verhaal
Door onze ervaring met diverse bestuurders, teams en onze eigen loopbaan, hebben wij gezien dat ruimte creëren voor andere perspectieven pas kan gebeuren als een bestuurder eerst ruimte maakt in zichzelf.
Om een ander te kunnen begrijpen is het in de eerste plaats van belang om jezelf te begrijpen.
Waarom denk je wat je denkt? Welke (beperkende) overtuigingen heb je ontwikkeld door de verschillende ervaringen in je leven? Heb je eigenlijk wel relevante ervaringen opgedaan? Waarom gedraag je je zoals je je gedraagt? Zodra je iets meer begrijpt van je eigen gedragsvoorkeuren en persoonlijkheid, zul je effectiever en empathischer met anderen kunnen communiceren. Door dit te doen, zul je hoogstwaarschijnlijk een eerst dip ervaren in je zelfvertrouwen, maar die groeit naar verloop van tijd weer, waarna je echt voor je verhaal kunt gaan staan. In hoeverre kun je je levenslessen inzetten als basis voor je eigen leiderschap? Durf je het aan om écht in de spiegel te kijken en jezelf in zijn geheel te zien als totaal mens, met alles wat daarbij komt kijken? En durf je wat je tegenkomt te gebruiken om over te vertellen?
Durf nieuwe perspectieven uit te nodigen
Het uitnodigen en omarmen van verschillende perspectieven start met het creëren van een veilige omgeving om buiten de gebaande paden te kunnen treden. Waarbij het oké is om nieuwe dingen te proberen en te falen én waar openheid wordt gewaardeerd. Maar ook door balans aan te brengen in feminiene en masculiene kwaliteiten, waardoor zowel mannen als vrouwen naast hun masculiene ook hun feminiene waarden leren in te zetten.
Doen en zijn, denken en voelen, vrijheid en vertrouwen, met een connectie tussen hoofd en hart. Want als je je hart durft te volgen, gaan er deuren open op plekken en momenten die zich vooraf niet (rationeel) laten voorspellen. Zo leer je de wereld echt te zien en op een speelse manier te herontdekken. Met een nieuwe manier van kijken, ontstaat een nieuwe manier van denken. De durf daarbij om open te staan voor het onverwachte geeft ruimte voor andere perspectieven.
Een uitnodiging tot dialoog
We zien deze blogpost als uitnodiging om de dialoog aan te gaan. Er zijn veel mensen in Nederland die al lang met dit thema bezig zijn, maar onvoldoende het podium hebben. Er is veel meer over te vertellen en wij geloven dat alle waardevolle perspectieven samen een groter geheel vormen.
📣 CALL to ACTION: Sinds de zomer van 2021 schrijven wij een boek met als werktitel: “Imagine all the people”. We onderzoeken de principes en handvatten om ieders perspectief aan tafel te krijgen. Hoe doorbreken we het patroon dat de stem van de een beter gehoord wordt dan de ander? Over dit thema gaan we graag in gesprek.
Wil je hiervoor jouw perspectief aandragen, voel je vrij om te delen. We gaan het gesprek breed aan. In plaats van te zeggen: onze deur staat open, willen we de drempel verlagen, laat je contactgegevens hier achter en wij komen graag op bezoek met een spiegel (en een taartje).
Verder lezen:
- The Problem with Saying “My Door Is Always Open” Megan Reitz and John Higginns, 2017, HBR
- No team is an Island. How Leaders Shape Networked Ecosystems For Team Success. Inga Carboni, Rob Cross, and Amy C. Edmondson, 2021, Berkeley
- ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours, Sept 2021, McKinsey Quarterly
