Making Sense. Een formule voor geïnspireerde executie.

We hebben The Board Whisperers opgericht omdat we diep van binnen aanvoelden dat organisaties er baat bij kunnen hebben om met meerdere lenzen tegelijk te kijken.

In onze bedrijfservaring ontdekten we vaak dat één van de lenzen waardoor leiders kijken de strategie is, besproken tijdens het opstellen van een businessplan, het strategisch plan, de richting en de doelen. Een andere lens, waar vaak doorheen wordt gekeken in andere delen van de organisatie, is de cultuur, vaak losgekoppeld van wat het bedrijf of de directie probeert te bereiken. Alsof we naar twee verschillende werelden kijken. Wij gaan graag een stapje verder. Want cultuur is verder kijken dan de zichtbare en tastbare elementen. Het is even belangrijk om te beoordelen wat er op tafel ligt als om onder het tapijt te kijken.

Er zijn vaak onderliggende patronen die mensen verhinderen om hun doelen te bereiken. Als leiders bereid zijn om transparant te zijn over wat er op tafel ligt en te kijken naar patronen en naar wat er onder het tapijt ligt, ontstaat er ruimte voor nieuwe kansen.

Strategie x Cultuur

Strategie biedt een formele logica voor de doelstellingen van het bedrijf en oriënteert mensen rond die doelstellingen. Strategie bepaalt de richting en focus, werkt het businessplan uit en schept een formele omgeving voor medewerkers om de doelen van de organisatie te begrijpen.
Cultuur helpt de doelstellingen te bereiken door ze in te bedden in de gedeelde waarden en overtuigingen van de organisatie. Deze moeten hand in hand gaan.

Zoals u waarschijnlijk weet, heeft Peter Drucker ooit gezegd “culture eats strategy for breakfast”, wat betekent dat de cultuur van een bedrijf het succes ervan bepaalt, ongeacht hoe effectief de strategie mag zijn. Hij wees op het belang van de menselijke factor in elk bedrijf. Hoe gedetailleerd en solide een strategie ook is, als de mensen die de strategie uitvoeren niet de juiste cultuur koesteren, zullen projecten mislukken. Wij kiezen graag voor een meer holistische benadering.

Cultuur in een organisatie is de manier waarop mensen ‘dingen doen’. Ongeschreven regels oefenen invloed uit op het gedrag van de medewerkers en alleen door in het echte leven en in real time te navigeren door echte zakelijke uitdagingen, zal een leider een gevoel krijgen van deze ‘cultuur in actie’.

Het is van cruciaal belang voor leiders om voeling te houden met de realiteit, want als iets op papier te mooi klinkt om waar te zijn, is het dat meestal ook. Alleen als leiders het goede, het slechte en het lelijke voorgeschoteld krijgen, zullen ze voelen wat het betekent in plaats van alleen maar te DENKEN wat het zou kunnen betekenen. Bij het observeren van een cultuur moet ook rekening worden gehouden met de manier waarop mensen met verantwoordelijkheid omgaan, beslissingen nemen en acties ondernemen. Alleen dan is het mogelijk om verder te kijken dan de zichtbare elementen en de manier te begrijpen waarop mensen met elkaar omgaan.

Kortom: het is superbelangrijk om te beoordelen wat er op tafel ligt en wat er onder het tapijt verdwijnt.

Wat ligt er op tafel?

Wat er op tafel ligt, is alle relevante informatie die vanuit verschillende invalshoeken wordt verstrekt om leiders in staat te stellen goede beslissingen te nemen. Dit kunnen standpunten en meningen zijn van verschillende niveaus in de organisatie, relevante stakeholders, inclusief de knowns en unknowns. Vaak hebben wij als mensen de neiging om dingen te ingewikkeld te maken, maar meestal zijn de antwoorden al in de organisatie voorhanden. Als we maar de tijd zouden nemen om uit te zoomen…. en te luisteren naar de verschillende beschikbare perspectieven. Wanneer leiders transparant zijn over wat er op tafel ligt en de verschillende stukjes van de puzzel worden meegenomen, zal de beste weg voorwaarts zich vanzelf vormen.

Door een plan te delen voordat het volledig is gematerialiseerd, kunnen leiders collectieve wijsheid aanboren. Wanneer mensen met een vraag worden geconfronteerd, moeten ze vaak weten wat hun opties of keuzes zijn om hun ideeën op af te stemmen. Dat wil niet altijd zeggen dat de gepresenteerde opties het beste zijn om uit te voeren. Mensen zullen aanvoelen of het overeenstemt met wat zij nodig achten. Misschien zijn er alternatieven die nog niet in overweging zijn genomen. Wanneer de feedback of alternatieven in de opties worden verwerkt, kunnen er betere opties ontstaan en zal de gekozen richting draagvlak krijgen in de organisatie.

Wat zit er onder het tapijt?

In verschillende organisaties waar we mee gewerkt hebben, hebben we gemerkt dat er vaak onderliggende, onzichtbare patronen zijn die mensen verhinderen hun doelen te bereiken. Wanneer leiders bereid zijn en de energie hebben om hiernaar te kijken en willen begrijpen wat er onder het tapijt ligt, ontstaat er ruimte om nieuwe perspectieven uit te nodigen en daarmee ook nieuwe kansen. In deze situaties dienen oplossingen zich vaak aan, zolang leiders er maar voor open staan.

Wanneer we met directies of leiderschapsteams spreken over het inbrengen van nieuwe perspectieven, is het nooit onze bedoeling om ‘slechts’ een gespreksonderwerp te zijn. Voor ons is dit een interventie, omdat het altijd gevolgen heeft voor hoe teams en leiders elkaar zien en met elkaar omgaan in de toekomst. Door het ongeziene aan te pakken, zullen initiatieven aan kracht winnen door blokkades weg te nemen die als onderdeel van het proces zullen opduiken. Door hen te helpen onthullen welke interacties al dan niet nuttig zijn, zullen de onderliggende oorzaken van deze gedragingen duidelijk worden en zal vervolgens een nieuw en beter evenwicht kunnen ontstaan.

Een holistische benadering

Vanuit het oogpunt van leiderschapsstijl zullen leiders mannelijk (resultaatgericht, rationeel en doelgericht) gedrag moeten samenvoegen met meer vrouwelijke aspecten van dingen gedaan krijgen (creativiteit, intuïtie, aanvoelen, verbinding, gevoeligheid, ondersteuning). Dit alles om licht te werpen op de informatie die onder het tapijt ligt en deze op tafel te krijgen. Vanuit een contextueel oogpunt is het noodzakelijk dat er een goede bedding is om nieuwe initiatieven te laten gedijen. Om te onderzoeken of dit het geval is, stellen wij de volgende vragen Zijn de juiste mensen betrokken en leggen zij de nodige verbindingen? Wat blijft onuitgesproken? Of Wat fluistert er en wacht om gehoord te worden?

Het verbeteren van de gezondheid van een organisatie vraagt om oprechte inzet en betrokkenheid. Raden van bestuur of topteams zullen het voorbeeld moeten geven. Zoals Patrick Lencioni stelt (4 pijlers van goed presterende culturen):

“De allerbelangrijkste factor die bepaalt of een organisatie gezonder wordt – of niet – is de oprechte inzet en actieve betrokkenheid van de personen die de leiding hebben.”

Dingen laten gebeuren

Met strategie en cultuur hand in hand, is het resterende element de uitvoering. Zoals Dr. Patti Fletcher, beschrijft in Forbes:

“Veel zakelijke denkers geloven dat cultuur en strategie twee kanten van dezelfde medaille zijn. Dat zijn zij niet. Zij maken deel uit van dezelfde kant van de medaille. Dus, in dat geval: wat zit er dan aan de andere kant? Uitvoering. Uitvoering brengt cultuur en strategie tot leven.”

Als je strategie en cultuur aan dezelfde kant van de medaille zet, moet je je culturele constructen opnieuw bedenken, dat wil zeggen, hoe cultuur door mensen wordt ervaren en hoe ze zich werkelijk gedragen.” –

Toen we nadachten over wat de drijfveer is om ‘dingen te laten gebeuren’, kwamen we uit op een vergelijking die strategie, cultuur, met inbegrip van de tastbare en ontastbare elementen, omvat. Kijken naar cultuur betekent verder kijken dan de voor de hand liggende, zichtbare elementen. Het is even belangrijk om te beoordelen wat er op tafel ligt als om onder het tapijt te kijken. Onderliggende patronen verhinderen mensen vaak om hun doelen te bereiken. Leiders die bereid zijn te kijken naar deze patronen en naar wat er onder het tapijt ligt, creëren ruimte om nieuwe kansen te laten ontstaan.

Onze vergelijking om dingen te laten gebeuren:

Inspired Execution = Strategie x Cultuur (wat er op tafel ligt ÷ wat er onder het tapijt ligt)

Als we de vergelijking deconstrueren:

Strategie: Strategie biedt een formele logica voor de doelstellingen van het bedrijf en oriënteert mensen rond die doelstellingen. Wij denken dat leiders collectieve wijsheid in hun organisatie moeten incorporeren.
Cultuur: Cultuur drukt doelen uit door waarden en overtuigingen en stuurt activiteit door gedeelde veronderstellingen en groepsnormen. Neem de tijd om te zien hoe mensen te werk gaan in hun werk. Wat gebeurt er eigenlijk op het terrein?
Wat er op tafel ligt: Gaat over transparant zijn over wat er op het spel staat: plussen, minnen, het gewaagde, het mooie, het slechte en het lelijke.
Wat er onder het tapijt ligt: Zintuiglijk het ongezegde/ongeziene/ongehoorde, ongeschreven regels, hij of zij over wie we niet spreken of naar wie we niet luisteren…

Door ruimte te bieden om uit te drukken hoe cultuur door mensen wordt ervaren en om opnieuw te bedenken hoe goed eruitziet, zullen teams in staat worden gesteld om geïnspireerde actie te ondernemen. Er is een gezonde bedding voor initiatieven om te bloeien, de cultuur ondersteunt het grotere geheel en waar blokkades worden weggenomen, komt de flow terug!

Dit is wat we tot nu toe bereikt hebben. Deel uw eigen gedachten, ideeën en aanvullingen, want we zijn dit thema aan het uitbreiden.

Verder lezen?