Nieuwe spelregels die leiders in organisaties wél helpen.

Op 16 oktober is het de dag van de bazen (m/v). Maar wat is er te vieren? In Europa hebben we een all time low qua medewerkersbetrokkenheid bereikt; met 14% is onze score de laagste van de wereld. Hoe krijgen we deze score weer omhoog? Corona lijkt ons niets geleerd te hebben. We doen hetzelfde als voorheen, met dezelfde spelregels. Echter, de ereld is veranderd. We hebben misschien kansen gemist, maar het is nog niet te laat. Het is tijd voor nieuwe spelregels.

Lieve bazen, lezen jullie mee?

Om ons heen heeft iedereen het druk. In plaats van met nieuwe ideeën te komen na de lockdownperiode, zitten we in overvolle treinen en hebben we zelfs te maken met 17% meer files dan in 2019. Eenmaal op kantoor blijkt dat onze connectie met collega’s door het thuiswerken is verzwakt. Bazen lijken gefocust op het behalen van doelstellingen, terwijl het juist van belang is tijd te maken voor gezamenlijke uitwisseling. Uitspraken van medewerkers als “Als ik thuis zit maakt het eigenlijk niet uit wie mijn werkgever is; mijn werkplek is toch hetzelfde.” of “Ik werk nu al iets meer dan twee jaar in deze baan en ik heb mijn collega’s nog nooit live gezien.” tonen aan dat er meer behoefte is aan contact met collega’s. Een kans voor alle bazen om het tij te keren.

Om meer betrokkenheid te creëren, heeft een baas verschillende troeven in handen. Eén ervan is het meenemen van medewerkers in strategievorming en -uitvoering. Door de bedrijfsdoelstellingen te koppelen aan de interesses en de kracht van de medewerkers, ontstaat er nieuwe energie. Zie het proces van strategie-uitvoering als een spel.

Spelen in gezamenlijk belang

Hoe ziet het spel eruit als we het opnieuw mogen definiëren? En waar moet het aan voldoen? Het mooie is: dat kunnen we samen bepalen, zonder dat het opgelegd wordt door iemand van ‘bovenaf’. Het is tijd om ook als medewerker het heft in handen te nemen, zodat iedereen zijn of haar kwaliteiten kan inzetten. Zodra dát gebeurt, zal de collectieve uitkomst groter zijn dan de optelsom van de acties van ieder individu afzonderlijk.

Laten we dit illustreren aan de hand van een potje schaak. Met het schaakbord als speelveld, de basis waar vanuit een organisatie met haar medewerkers (intern) en klanten en andere belanghebbenden extern, de stakeholders (extern) communiceert. Ze spelen met de kleuren zwart en wit.

Stel je nu eens voor dat we een aantal schaakstukken een derde kleur geven. Dit zijn gezamenlijke schaakstukken, die kunnen worden ingezet om beide partijen beter te maken en samen te werken. Deze verandering zorgt voor een heel andere dynamiek. In plaats van twee groepen die tegenover elkaar staan, bevinden we ons nu in een ecosysteem. Door bruggen te bouwen tussen verschillende disciplines kunnen we gezamenlijk succes behalen. Wanneer de stukken op de juiste plaats staan om de energie van zowel de organisatie als de stakeholders te benutten, neemt de interactie de vorm aan van een gezamenlijk schaakspel. Hierbij kun je intunen op de bestaande gewoonten en bepalen welke patronen nog helpend zijn om dingen voor elkaar te krijgen. In overleg zijn de regels veranderbaar (adaptief). Je wint niet meer door de ander te verslaan, maar je zet je stukken in beweging om een gezamenlijke doel te bereiken. De organisatie is onderdeel van een ecosysteem in beweging en af te stemmen op ontwikkelingen van binnen- en buitenaf.

Nieuwe spelregels

Als je je verdiept in strategieprocessen, zou je kunnen concluderen dat strategievorming van oudsher wordt gezien als los proces. Uit onderzoek blijkt zelfs dat 57% van de bedrijven strategische plannen niet krijgt uitgevoerd. Een selecte groep mensen bepaalt de strategie en de directie keurt deze goed. Vervolgens nemen de medewerkers hier kennis van via een e-mail of intranetbericht. Ofwel: de strategie wordt over de schutting gegooid.

Vertaal je deze situatie naar het schaken, dan zie je dat iedere afdeling met zijn eigen stukken speelt, maar dat de link met de omgeving ontbreekt. Er is geen cohesie. Senior executives erkennen het belang van strategie-implementatie, maar een meerderheid geeft toe dat hun bedrijf daarin tekortschiet.

Met de nieuwe spelregels zou dat relatief eenvoudig op te lossen zijn. Door te focussen op het gezamenlijk belang, zorg je voor een hogere betrokkenheid van zowel medewerkers als externe stakeholders. Hierbij horen vragen als: wat wil je gezamenlijk, als directie, managementteam of team bereiken? En: wat wil je zelf, als persoon, bereiken? Maak dat transparant inzichtelijk en stem dat op elkaar af. Stel, voordat je tot actie overgaat, de vraag breder in de organisatie: Wat staat de strategie in de weg? Verwijder deze barrières of pas de strategie aan. Denk na wat goed is voor het geheel, bedenk welke rol de verschillende mensen, groepen of teams daarin graag willen spelen. Je staat op je eigen plek en je hebt gezamenlijke stukken. Het speelveld is een ecosysteem waarin je acteert. Het biedt met de nieuwe regels een strategisch interactiemodel.

Vertaald naar het schaakbord ziet dat er als volgt uit:

Strategie – gezamenlijke stukken

• Loper – de bruggenbouwer voor cross-functionele, multidisciplinaire samenwerking
• Toren – zorgt voor structuur, helderheid en hoe we met elkaar omgaan (waardegedreven), overzicht, bewaakt grenzen waar nodig

Cultuur

• Koning – stimuleert persoonlijke groei, organisatierituelen en een transparante cultuur
• Koningin – stakeholder van de stakeholders, besluitvaardig rolmodel

Geïnspireerde actie

• Paard – moedig leiderschap, rolmodel die de relatie in stand houdt, sterke afstemming
• Pion – verankert de verandering middels kleine stappen, vindt mogelijkheden om verandering in te zetten

Geïnspireerde actie

Geïnspireerde actie ontstaat als je begrijpt wat er moet gebeuren, je erachter staat, als wát je doet er echt toe doet en je er plezier in hebt om het voor elkaar te krijgen. Het is een intuïtief proces. Voelen wat er is in plaats van bedenken hoe het is. Controle loslaten en erop vertrouwen dat het juiste gebeurt. De kunst is om te spelen met nieuwe, verbindende vaardigheden om zo ruimte te creëren.
Tijdens ons onderzoek naar de oorsprong van schaken lazen we dat het schaakspel oorspronkelijk geen koningin had. Op haar plaats stond een raadsheer van de koning, het zwakste stuk op het bord dat slecht een veldje kon bewegen. In de Middeleeuwen werd hij vervangen door de koningin, die de vrijheid kreeg om onbeperkt recht en schuin over het hele bord te bewegen. Volgens Tim Krabbé is “de koningin het beste wat het schaakspel is overkomen”. Haar intrede veranderde het spel; het werd spannender en sneller.

Lieve bazen van Nederland: durven jullie anders te kijken en die spelregels te formuleren die de mensen, de organisatie en het ecosysteem wél helpen?